民航热点
企业要闻
民航热点

全国统一热线:

0514-8999 9999

民航热点

当前位置:mg4355电子游戏网址 > 民航热点

我国航空企业的国际化战略探讨

我国民航在国家经济改革开放的成就下,一路高歌猛进,取得了令人瞩目的发展成绩,也致使我国成为排名全球第二的航空运输大国,中国民航也成功跻身国际民航组织理事会重要成员,于2004年、2007年连续当选为第一类理事会成员。改革开放三十多年,中国民航先后与110多个国家或地区签订了双边或多边航空运输协定,中国庞大的航空运输市场,也成为了全球各大航空企业竞争角逐的焦点。但是,与这些“光环”不相称的是,我国的航空企业在国际化进程中,却仍然处于弱势地位。本文尝试从阐述航空企业业的变化趋势与竞争要求入手,分析我国航空企业面临的竞争格局与国际化发展困境,探讨我国航空企业的国际化发展路径与策略。

 

  一、全球航空企业业的变化趋势与竞争要求

 

  (一)并购重组后的“大象起舞”

 

  航空运输业自其产生之日起,就频繁地上演着“弱肉强食”的故事。近十年来,这种“演出”更是步入高潮。经过无数的兼并与重组,在传统航空运输发达国家或地区,已逐渐形成了超级承运人“大象起舞”的局面。尤其是在2008年金融危机之后,即使是在新兴航空运输市场,这种兼并与重组的故事也不断上演。

 

  从航空运输市场的竞争格局看,在欧洲,已明显形成了由汉莎航空、瑞士航空、奥地利航空等组成的汉莎航空集团,由法国航空与荷兰航空组成的法荷航集团,以及由英国航空、伊比利亚航空等组成的IAG等三大集团瓜分市场的格局。在美国,这种大型的并购,不但在传统航空企业之间发生,而且也在低价航空企业之间发生。先是美国达美航空并购美国西北航空,形成新的达美航空集团;之后是美国联合航空与大陆航空的合并,形成了新的联合航空集团;以及美国西南航空企业并购穿越航空等。而在近期,由于经济危机的反复,致使美国航空企业(AA)的经营步入困境,再次传出了将与全美航空(US)合并的消息。

 

  在新兴市场,南美洲地区的智利LAN航空与巴西TAM航空刚刚完成合并,成为全球市值最大的航空企业(LATAM,上市企业)。而我国的航空企业,也在2008年之后,先后发生了东方航空吸取合并上海航空、国际航空并购深圳航空的重组事件。这一系列的并购与重组所形成的超级承运人除了给他们自身带来在市场竞争中的明显规模经济与网络经济优势之外,也将全球的航空运输市场带进了“垄断”竞争的时代。

 

  (二)三大联盟向巨头“虚拟联营”发展

 

  然而,由于受国家间航空管制的影响,超级承运人在国际市场的竞争仍然受限。于是,三大联盟就成为国际市场的竞争主体。2010年,三大联盟体占据全球68%的市场份额(其中星空联盟30%、天合联盟19%、寰宇一家19%,共58家航空企业),非盟航空企业共同仅占有32%的市场份额除了中东地区,以及与中东地区或非洲地区连接的航线外,其余的地区或地区间的市场,几乎都由这三家航空联盟主导。作为主导者或发起者的大型承运人,并不满足这种“联盟式的利润”,他们仍然希翼在市场上,甚至是在联盟体内导演“富人更富、穷人更穷”的“垄断利润”追求游戏。于是,一种新兴的航空联营模式出现。今天,这些联盟体内的大型承运人,或者是彼此之间,或者是与某一地区的市场主导者,在跨洋航线市场上,不断寻求一种“反垄断豁免”的虚拟联营企业,以期获得高于市场平均水平的收益能力。

 

  从公开的资讯报道看,截止目前,在跨大西洋航线上,就有英国航空企业与美国航空企业、法荷航空集团与美国达美航空的合营企业,在跨太平洋航线上有美国联合大陆航空与全日空、美国航空与日本航空的合营企业,先后获得了对应国家的“反垄断豁免”。这就意味着,在这些对应的航线市场,其市场集中度可能高达90%以上

 

  (三)低成本运营趋势愈演愈烈

 

  自1970年到2010年,由于受到石油危机、政治危机、经济危机与环境卫生危机等诸多恶性环境的影响,全球航空企业业虽然实现了8746.2亿美金收入,但仅实现了营业利润1868.3亿美金,净利润3.22亿美金,累计的营业利润率与净利润率仅达到2.136%和0.004%。

 

  在航空运输业最为发达的美国,这个问题尤为明显。自1948年到2010年,全美国航空企业的亏损总额高达338.42亿美金。当然,这其中也有“一枝独秀”的企业,例如美国西南航空,持续盈利几十年。大概也是这种示范效应,之后在美国出现的一些新兴航空企业,几乎都在寻找类似西南航空的经营模式,并取得了一定成功。2010年,美国的低价航空占据了其30%以上的市场份额。因此,在低价航空与经济危机的双重冲击与打压之下,传统的全式服务航空企业纷纷模仿低价航空企业的市场行为,削减修饰性服务内容,大行低成本运营之道,寻找新的收入增长点。而且,这种做法很快就“传染”了与美国市场联系紧密的其它地区全式服务航空企业,并且取得了较好的效果。从2009年航空企业的辅助收入排名来看,在辅助收入总额排名与人均辅助收入排名中,都有传统全式航空企业进入综观国际航空运输市场的上述发展趋势、竞争格局与航空企业的行为表现,不难得出这样的结论:一个航空企业,要想在国际化竞争中取得成功,至少要满足如下三个条件,即:丰富的航线网络、大型航空枢纽的支撑,以及灵活的商业模式。当然,这些竞争的优势可以通过各种渠道获得,如航空联盟,或多品牌服务策略等。

 

  二、我国航空企业面临的竞争格局与国际化发展困境

 

  作为新兴航空运输市场,并不会因为中国属于发展中国家而出现例外,仍然遭遇来自发达国家成熟航空企业的巨大竞争压力。当然,与全球航空运输市场相比,中国航空运输市场有着自己显著特点,中国航空企业的国际化发展也同样面临着与众不同的困境。

 

  (一)国际航线市场仍将高速发展

 

  从市场的速度与前景来看,中国航空运输市场,尤其是中国的国际航空运输市场,由于受国内经济发展与居民收入增长等因素的影响,无论是国内旅游还是出境旅游需求的增长都很强劲。

 

  根据中国旅游研究院发布的《2012年出境旅游发展趋势》报告,未来五年,中国出境旅游市场仍将保持快速发展态势。2011年,中国出境旅游人次数为7025万人次,同比增长了22%。如果从出境规模上看,我国的出境市场已经是美国出境市场的1.2倍,日本出境市场的3.5倍。如果从出境旅游的目的地来看,中长线目的地比重在持续增长:2011年,前往美洲、欧洲、大洋洲与非洲等中长线目的地的游客占据了出国游客总数的三分之一,其中赴非洲游客的增长了接近40%。显然,这种中长线的旅游需求就是典型的航空运输市场需求。同时,该报告预测2012年中国出境旅游人数可能达到7800万人次以上,同比将增长12.0%。

 

  反之,从入境游来看,受2008年金融危机影响,在2008年、2009年出现了小幅下跌。但在2010年、2011年又开始持续上涨,到2011年入境游已达到13542.35万人次。其中,通过飞机入境的旅客达到2091.14万人次,增长了4%,在增幅上明显高于整体入境旅游市场的增幅。

 

  (二)外航仍然占据绝对市场份额

 

  然而,令人担忧的是,这种高速增长的市场受益主体并非由国内航空企业主导,而是由外国航空企业在担当主角。根据2012年5月的OAG数据来看,在我国主要航空运输市场,外航占据的市场份额都几乎超过50%。

 

  在北京、上海(本处主要分析的是浦东机场)与广州这些一线市场,外航提供的周航班数量分别占总体市场的55.1%、50.2%和44.4%;提供的周座位数占有的市场份额则分别为58.3%、57.6和49%。这或许从某个角度反映出,外航在长航程航线市场占据优势更为明显。而从成都、昆明、重庆、大连、杭州、南京、厦门与武汉等这些二线市场来看,外航占有的竞争优势似乎更为显著。除昆明、大连与武汉之外,其余城市外航占有的市场份额都要高于一线市场

 

  而同期,这些市场上的基地航空企业,与国外大多数大型航空枢纽的基地航空企业相比,其市场份额明显偏低,如伦敦希思罗的英航(39%)、巴黎戴高乐的法航(53%)、法兰克福的汉莎(58%)、迪拜的阿联酋航空(46%)等。从目前对外国航空企业吸引力较大的几个市场来看,如北京、上海、成都、杭州、青岛等市场,基地航空企业市场份额的优势明显弱于其他市场

 

  (三)航空巨头借助枢纽强势分流

 

  航空运输市场的竞争,除了在直航市场市场的正面争夺外,还有可能通过枢纽优势进行间接的市场争夺。长期以来,由于国内航空运输枢纽的服务与运营的不足,分布于我国周边地区的大型航空枢纽发挥着强大的“分流”作用。如韩国的仁川机场、日本的东京成田机场、属于特区的香港机场、新加坡的樟宜机场,以及远在中东地区的迪拜机场等。

 

  仅以2009年8月17日的出港航班为例,将北京、上海与东京、仁川机场相比,北京首都机场的国际出港航班数量为91个,通达的城市为43个;上海(浦东)出港的国际航班数量为116个,通达的城市为37个;仁川机场的国际出港航班为450个,通达城市为92个;东京成田机场的国际航班数量为317个,通达城市66个。显然,仁川机场与东京成田机场的国际竞争力远高于国内的北京与上海机场。而在具体的分地区航线市场上,这种差距将会更加明显。如在亚洲地区,仁川的航班数量与通达城市分别高达344个和60个。这对于大韩航空的国际化航线网络构建有直接的关系,即:通过密集的亚洲地区中短程航线运营,实现这些地区通往欧美等地区的旅客在仁川机场的中转,从而达到第六航权的使用与突破国际航线市场管制政策的国际化发展目标。

 

  (四)低价航空在亚太地区快速崛起

 

  更为可怕的是,在我国航空企业的竞争力还未能得到有效培养时,发生在成熟市场上的低价航空企业竞争,已悄然在我国周边市场完成。从一些分区市场的数据来看,全球低价航空企业市场份额从2001年的8%上升到了2012(主要指6-7月分数据)的26.6%。在发达地区,低价航空企业的市场份额在2001年到2007年,明显高于发展中市场,如欧盟市场与北美市场等。然而,这种状况很快在2008年金融危机到来之后发生明显变化。

 

  受经济危机的影响,传统注重旅行品质与高端服务的东北亚等与我国紧密相连的市场,消费特征出现了“务实化”的转变趋势,低价航空需求与航空企业市场份额快速增长。如进出东北亚、东南亚、亚太地区市场的低价航空企业市场份额,在2008-2012年短短四年间,比2007年翻了一番。即使是在亚太地区的内部市场、东南亚内部市场、东北亚内部市场与南亚内部市场也出现了同样的变化趋势。尤其是东南亚内部市场与南亚内部市场,低价航空企业的市场份额在2012年分别达到了51%和57.1%,远远高于全球其它地区市场

 

  显然,巨大的竞争压力与明显的竞争弱势,致使我国航空企业的国际化发展困难重重。虽然,近年来,三大航在组织行为上都加大了国际化发展的力度,纷纷加入航空联盟,甚至是参与国际化的评估活动,但其在业务量与航线网络布局上的表现明显不足。

 

  三、我国航空企业国际化发展的策略建议

 

  面对如此的竞争格局与我国航空企业国际化发展的困境,结合我国民航发展的实践与航空企业的竞争基础,我国航空企业的国际化竞争,明显需要在以下几个方面加大力度:

 

  (一)明确战略定位

 

  对于任何一家企业而言,明确的战略定位是其成功的根本。明确的战略定位主要表现在两个方面,一方面是战略定位本身的清晰与确定;另一方面就是战略定位的持续性。前者是成功的开始,后者则是成功的过程与保证。一个企业只有持续地沿着一个清晰的战略定位经营管理,才可能形成一个稳定的、并且有着较深常识储备的中层管理团队,这是企业发展与成功的中坚力量,是企业能够保持清晰战略定位的根本。

 

  自2002年三大航空集团重组以来,关于国际化发民展的定位,在各家航空企业的发展初期都有过一个深入的探讨,但其定位的准确性,以及战略目标与彼时的政策、市场环境的适应性却出现较大的反差。如果有意删去过去10年的发展过程,直接来看今天的经营效果,国航无疑是最为成功的。或许,关于这一点的深层次原因,可能会是众说纷纭,甚至是可能再现观点对立的冲突。但是,有一点,恐怕是可以肯定的,那就是国航战略定位的持续性。

 

  回顾过去的十年,三大航都基本更换了三任掌门人。从众多的资讯信息与各企业发布的报告内容来看,东航与南航在这个过程中,或多或少都发生了战略定位上的重大调整,甚至是变革。如果说这种变革或调整,只是偶尔,或许并不是一件坏事。但如果在短短十年,这种变革与调整能够发生数次的话,恐怕就有些麻烦了。而最终,各自的经营结果也恰好印证了这种理论上的推测。

 

  因此,对于我国的航空企业来说,国际化的方向与途径如何,在眼下或许并不是最重要的。重要的是,他们的战略定位是什么。因为,只有明确的战略定位,才可能有正确的方向选择与途径设计。

 

  (二)强化枢纽作用

 

  对于大型网络航空企业而言,没有一个立足的枢纽,要想获得国际化竞争的成功,恐怕是很难达到效果的。而即使是站在机场的角度看,要想获得枢纽建设的成功,在国际市场赢得有利的竞争地位,也必须依靠一个大型网络航空企业。在前面的分析材料中,大家能够明显感受到,无论是欧洲的汉莎航空与法荷航集团,还是美国的联合航空与达美航空,其庞大的航线网络几乎都是建立一个大型航空枢纽的基础上。

 

  目前,如果抛开航空企业不谈,仅从官方定义的三大国家枢纽机场来看,其与周边的仁川机场、东京机场、香港机场、新加坡机场,以及更远处的迪拜机场相比,在国际化市场明显处于弱势地位。除了机场本身硬件与App资源的配置外,一个重要的因素就是基地航空企业的运营质量,尤其是国际化竞争的能力。如仁川机场的大韩航空、东京机场的全日空、香港机场的国泰航空、新加坡机场的新加坡航空,以及迪拜机场的阿联酋航空,其在国际市场上的竞争力明显高于国内四大航空企业。

 

  因此,对于我国航空企业的国际化发展而言,目前面临的关键问题就是如何在严重饱和的枢纽(基地)机场,调整自身的航线结构与航班时刻,为国际化航线网络的构造提供必要的保障,从而达到强化枢纽作用的目标。

 

  (三)灵活使用航权

 

  航权管制,是全球航空企业在国际化发展时面临的一个重要障碍。随着时间的推移与国际化竞争的加剧,一些大型航空企业纷纷调整传统的国际化竞争策略,以寻求突破这种国家管制。

 

  目前,一些在国际化发展中处于竞争优势的航空企业,基本上采取了灵活的组合航权使用策略,尤其是利用基地机场的优势地理位置,充分利用第六航权。甚至是,在此基础,利用各个国家的投资政策,在特定市场上采取并购或重组策略,突破这种航权的管制。

 

  在最近几年,海湾地区航空企业的这种灵活策略,取得明显的效果。以阿提哈德航空企业(Etihad Airways,简称“EY”)为例:在2012年,该企业公布的第二季度报告中,其净收入达到了12.5亿美金,比2011年的9.57亿美金增长了31%,使得上半年收入增加30%,达22.4亿美金,而2011年同期为17.3亿美金(与此对应的是,国内航空企业的同期数据却并不乐观)。该航空企业明确表示,实现这一创纪录的业绩主要是因为灵活的航权使用所带来的收入(贡献了2.81亿美)。在2012年第二季度,阿提哈德航空收购了Aer Lingus和维珍澳大利亚(Virgin Australia)的少数股权。同时,它还持有柏林航空(Air Berlin) 和Air Seychelles少数股份。

 

  而近年来势汹涌的阿联酋航空企业,也在其年度报告,以及在其它航空企业针对它的竞争谴责的辩解中,明确提出其之所以能够获得成功,最大的因素就是在于充分利用了迪拜机场优越的地理位置,发挥了第六航权的效应。显然,这一点,对国内航空企业的国际化竞争策略设计具有一定的借鉴意义。

 

  (四)变革商业模式

 

  企业商业模式的变革可能发生在以下两种情况下,一是企业发展方向进行了战略上的变革;二是企业所处的市场消费特征发生了较大变化。

 

  仅从我国航空运输发展的六十年来看,市场的消费行为或是特征,无疑发生了巨大的变化。在航空运输发达国家,面对这种变化,一方面是催生、甚至是培育了大量的新进入者,尤其是低价航空企业;另一方面则是促使传统的全式服务航空企业实施了商业模式变革,以期适应不同层次市场需求。如在航空企业业长期居于领先水平的新加坡航空企业,就先后出现了四种不同的商业模式,形成了今天的四个子品牌:最早的新加坡航空企业,仍然以新加坡女孩为形象,面对高收入群体,在大量的长航程航线上提供高端的、全式服务;而同样提供全式服务的胜安航空,则通常是在低于4小时航程的航线上,面对中低收入者(价格敏感型消费者)。与此同时,面对东南亚与东北亚快速崛起的低价航空企业的竞争,新加坡航空企业分别推出了面对短航程与长航程航线提供服务的低价航空企业——虎航与酷航。

 

  当然,面对国外国航空企业的步步紧逼,仅以航空企业自身能力仍然存在着诸多的不足,还需要国家相关管理部门、职能服务部门与行业监管部门,重新审视航空企业的运营环境,着力于国家层面的国际化战略研究,在相关管理政策上适当地给航空企业松一松绑,借鉴发达国家的经验,规范行业发展环境,甚至是提供相应的资源支撑,为航空企业国际化发展奠定坚实的基础与营造宽松的氛围。(原刊登于《国际航空》杂志2012.9)


XML 地图 | Sitemap 地图